谋略布局——象棋引发的管理思考（二） 作者：39TY.com    文章来源：39TY.com    点击数：    更新时间：2008-1-29

作者：李凯洛 中国象棋中一共有七种棋子：将、士、象、车、马、炮和卒。     "将"是棋中的首脑，是对方矛头指向，它只能在"九宫"之内的九个点上活动，可上可下，可左可右，但是每次走动只能按竖线或横线走动一格；"士"是将的贴身保卫者，它只能在"九宫"之内沿着斜线前进或后退一格，不能平移："象"走田字，它的主要作用是防守，保护自己的将；"车"是威力最大的棋子，只要无棋子阻拦，它就能横冲直撞，故有"一车十子寒"之称；"马"走日，因为它能到达四面八方的八个点，故有"八面威风"之说；"炮"是中国象棋中很独特的一个棋子，它的特点是直线隔子捉吃；卒则是永不后退的棋子。     下象棋的精髓之一在于合理运用这些棋子不同的特点和走法，或进攻或防守，或按兵不动，或主动出击，从而获取棋战的胜利。联想到我们的企业，各类员工也有着各种各样的特点和个性，如何将他们的能力充分发挥出来，如何调动他们的积极性，如何激发他们的潜能？     其实用人的真理只有四个字，就是"用人之长"。     管理大师德鲁克经常讲这么一个例子。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任，而林肯却说："我倒想知道他喜欢喝什么牌子的酒，因为我想送他几桶。"格兰特将军的受命正是南北战争的转折点。林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。在此之前，林肯的用人政策是选用之人必须没有重大缺点，结果先后选用的三四位将领都在战场上受挫。     激人励人满足员工需求     用人之长的第一个含义，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。德鲁克说：发挥人的长处，才是组织的唯一目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键在于着眼于人的长处。     同样的道理也适用于对待上司和管理自己。对待上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么。管理自己，要改正自己的缺点，更要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑上任伊始招聘的都是那些能弥补自己短处的人才，后来他发现自己错了："你应该聘用那些能使自己发挥长处的人。"  管理咨询师马库斯·白金汉关于平庸经理人和伟大经理人有个形象的比喻。平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。这是因为跳棋的棋子都一模一样，走法相同；而象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们协调作战。     用人之长的第二个含义，就是每个人的长处都各有不同，经理人对员工要区别对待。在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要"量身定做"。经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么、最能为怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，这样才能有针对性地设计他的工作、激励他表现、帮助他学习，而不是试图把"象"变成"马"，把"马"变成"炮"。    另外，管理者还要注意引导员工工作积极性的主动发挥，因为被动激励起来的积极性，其持续周期是很短暂的。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力，清楚员工的长处和兴趣，懂得用什么样的方式才能激励他们。他们知道优秀的员工是不能够用"领"的，最有效的方式是"导"。因此，在进行工作设计时，企业管理者应该尽可能多地了解员工的意愿，结合企业的实际情况进行规划与设计，尽可能地使员工的个人意愿与公司的发展目标相吻合。     当然，企业由于业务流程、岗位定额的限制等，不可能完全按照员工的意志设计工作变动轨迹，这个时候企业的管理者就要注意，不能强制性地要求员工接受公司的安排，而是要有技巧地引导员工接受。当员工对工作的安排不能接受时，企业的管理者也要有意识和决心拒绝员工的不合理要求，确保公司的组织文化氛围不被破坏。也就是说，作为企业的管理主体，各级管理人员要能够做到正确地引导员工，既要使员工的主观能动性得以发挥，又要将员工主观意志的张扬限制在公司文化价值观范围内。     内部管理就像下象棋，企业的每个员工都是一枚棋子，有的是车，有的是马，有的是卒，但每个棋子都很关键，缺少任何一枚棋子，这盘棋都会出问题。只有每一个棋子都有要赢的激情，都为赢棋做出自己的努力，这盘棋才会赢。    我们来看这样一个例子。大连国美有一个这样的口号--国美兴亡，我的责任。这是一个有朝气、有激情、好胜、不服输的团队，有这样一个团队，国美一定会赢！现在的家电市场正处在"春秋战国"时期，其实也是一个变革时期，每一个员工都是家电变革时代的参与者，每一个员工都在参与颠覆传统的家电营销模式。     员工对企业的要求无非是两个：个人的发展和个人的收入。其实还可以加上一个--社会荣誉。在颠覆传统的同时，员工所获得的将是与企业同发展的社会荣誉。    国美的管理机制比较完善，他们将任务分解到了每个部门、每个品牌和每个人，而且奖罚的规定也非常明确。在国美，曾经有促销员的月收入超过万元的情况，这在机制不灵活的企业中是难以想象的。     米契尔·拉伯福在其出版的一本小册子《世界上最伟大的管理原则》中认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。"对今天的组织而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。"     拉伯福说，他所辛辛苦苦得来的这条世界上最伟大的管理原则就是："人们会去做受到奖励的事情。"     诚然，员工确实会去做受到奖励的事情，但有一个前提，就是这个奖励必须能够让受到奖励的人认可，这样的奖励才能称得上是好的奖励，才可以达到激励员工的目的。如果实行的奖励对于受奖励的人来说并不算作是很有价值的，那么这种奖励显然不可能达到预期的目的。人与人之间的价值取向是存在差异的，同一种激励手段对一部分员工会起到很好的激励效果，但是用于另外一部分员工时效果可能就不会那么明显。另外，心理学研究也表明，如果一个人反复得到相同的奖励，那么这种奖励对他的激励作用将会逐渐减少，这一现象也符合边际效应递减的规律。    具体来说，企业中的员工大致可以分为两种，一种是一线的生产工人，一种是具有较高学历的技术人员和管理人员。企业对这两类员工的激励应该采取差异化的方式。高层次的技术人员和管理人员是企业价值的重要创造者和企业的核心力量，一般来说这些员工在经济收入上都已经达到了一定的水平，因此，如果企业采取的还仅仅是奖金或者增加工资的方式，就很难进一步提高此类员工的工作积极性了。这类员工在基本的物质需求得到满足之后，对内在的精神方面，比如成就感的需求就会更多一些。而且对于这类员工，企业迫切希望能将他们长期留下来为企业服务，因此，对于那些技术人员和管理人员，企业除继续提供高工资外，还应该增加福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还应提供培训机会。企业应该及时了解他们的需求，尽量给予满足。除尽量提供优厚的物质待遇外，还应该注重在精神上给予激励，如设置优秀员工奖、提供晋升的机会、授予更重要的工作等。另外，创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要。