1993年-1995年 高速发展阶段

    1996年-1998年 经营调整阶段

    1999年-2001年 二次发展阶段

    2002年之后 品牌重塑阶段，导入战略，进入专业化发展阶段 

李宁公司是中国企业中典型的自下而上，由战术的成功从而导出企业发展战略的公司，但这一过程一波三折，受限于了许多发展中的条件。 

2002年底，李宁公司开始在公司导入体育专业化的发展战略。专业化发展战略的导入，让李宁公司迅速打破了自1997年后营业额一直在7亿元左右徘徊不增长的局面：2003年达到12.76亿元， 2004年为18.78亿元，2005年将有望突破20亿元。“李宁”是如何演绎这番传奇的呢？

李宁公司是中国改革开放20多年来中国民营企业成长轨迹中的典型代表。

中国市场宽广的机会、运气、无战略、模仿、掌门人的力量、毫无掌控能力的被中国市场推着向前自行发展、多元化的诱惑、再也无法跨越某个数字销售额的成长门坎而出现的发展中的重重问题等等，这些大多中国民营企业成长过程中所共同具备的特征，李宁公司前期的快速成长中，无一例外的全部都经历了。然而，李宁公司没有和大多的民营公司一样，在重重问题所包围下，累到在黎明前的黑暗中。突破成长瓶颈的李宁公司，2004年在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业，2005年，中期财报已经突破11亿元。李宁公司到底是怎样开始上演这出“好戏”的呢？ 

   快乐并痛苦中行进的李宁公司 

 与许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。

20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。

李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。对于李宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。

那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场，会有非常好的机会。事实的确如此，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。

里斯和特劳特在他的营销革命的一书中说到：“在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。

这一战略机会的错失，使得李宁公司之后的7年中，一直处于徘徊中，这从其间李宁公司毫不关联变化的广告诉求，战术上又没有保持一致性的摇摆，似乎可以看到这种迷茫。

在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：“1993年—1995年，高速发展阶段，1996年—1998年，经营调整阶段”。实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。

在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止，此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右。这其间固然有金融风暴的影响，但更根本的原因还是因为战略的缺位。

虽然这一时期，李宁在中国的体育用品市场上仍旧位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。但市场环境每一年都在发生着巨大的变化，而且这种变化的节奏逐年在加快。竞争对手这时在市场上开始发力，前有阿迪达斯、耐克，后有以安踏为首的晋江体育用品军团。李宁公司被包围在了中间，不进则退。

对公司品牌没有一个清晰的定位，战术上的分散，经营的结果，让李宁品牌在消费者头脑中处在“专业”与“休闲”之间徘徊，以至于《华尔街日报》曾称李宁品牌为休闲与运动之间的二五仔。

    品牌重塑 

当张志勇就任公司的CEO后，在他发现的所有问题中，最重要的就是解决公司发展中的人力资源问题，只要人力资源问题解决了，所有其他的问题，比如公司的管理问题，公司的市场营销问题，战略问题，一切似乎都会很快得到解决。

人的问题在面临变革中的民营企业中大都有遇到，企业在引进人才使企业发生变革时，这时不是“东风压倒西风”，便是“西风压倒东风”，新旧势力往往会发生激烈的冲突，冲突的结果，无论外来职业经理人是否能最终在企业立下来，都会对企业发展产生一定的伤害。但在李宁公司，这些好像离他们很远，人员的问题似乎解决得要相当顺利。

    张志勇在走访市场时，常拿李宁公司的专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，张常常会感觉到，不知为什么，李宁公司的专卖店缺少一种气氛，李宁公司的专卖店常常让你觉得不知道在表现什么。而在耐克、阿迪达斯的专卖店空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。张志勇还感觉到，李宁公司这么多年，虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动，效率并不是很高，并没有完全形成有效的叠加。“不做中国的耐克，要做世界的李宁”，看来这样口号还是太虚，并不能有效的成为公司的发展战略，公司必须要明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。

2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司来。在IBM的帮助下，李宁公司仔细的对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。越来越多的问题被发现出来。

经销商认为李宁公司每季的SKU过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋，产品没有风格。而在公司内部管理上设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月，没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，产品的原创性差，产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。

有了战略方向感的李宁公司，在10多年前积累的基础上，开始将自己的战术活动一致性。市场是最好的检验者,2002年 李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币，2003年12.76亿元人民币， 2004年为18.78亿元，较上年大幅上升47.2%，纯利上升42.0%，而2005年，李宁公司将有望营业额突破了20亿元。我们看到，李宁公司自2002年底确定发展战略，短短的两年多时间，便取得了一个飞越性的增长。李宁公司是如何在战略指导下，制定新的营销战术活动并且要把原来公司发展中存在的问题梳理到和新的发展战略目标一致起来呢？

     体育专业化，对李宁公司在四个方面提出了要求：李宁公司要有符合消费者运动心理诉求的市场定位；合理、完善的产品线；提高运动表现的产品功能；专业的运动营销和推广。

    针对这四个方面，“李宁”制定了一系列的策略和推出了许多改进的营销活动。

“李宁”的体育专业化的发展战略的目标群体是15岁到25岁之间，针对这一年轻消费者的专业运动定位对产品研发、市场营销和零售管理提出了新的要求和改变方向。研发、营销、通路的变化，将是对李宁公司新的品牌战略得到实践的关键要素。李宁”开始了围绕战略而进行的有计划，有目的战术性活动。

  研发上，李宁公司原来的情况是，其拥有开发中心和一定的研发能力，但产品研发主要集中在款式和样式上，在核心技术研发上投入不足，产品的运动系列化程度较低。根据专业化战略的要求，需要李宁公司加大运动科技的研发投入和力度，加大产品的运动系列化力度。以此策略为指导，2004年8月 李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李宁公司运动鞋核心技术的研发。2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。2004年10月份，与R&D设计事务所合作，进行李宁公司运动鞋的设计工作。 2004年11月 香港设计研发中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。

     营销上，李宁公司原来的情况是，核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。改进的方向是定位15-25岁年轻人消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。

以此策略为指导，2003年2月 李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司走向专业足球领域。2004年2月， 第一款李宁牌专为足球明星李铁设计之“Tie”专业系列足球鞋问世， 2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着李宁公司进入专业篮球产品领域。实际上，李宁公司已经在2004年底成功进入不同体育类别之新型专门鞋类系列（如足球、篮球、网球、跑步及健身等）。

同时，在广告方面，李宁公司推出了系列针对提升大众对“李宁牌”的运动产品及新型专门鞋类系列的功能性广告，2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题之全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的市场反应。

渠道终端上，李宁公司原来的情况是产品商品陈列以休闲为主题，店内POP宣传和营销以休闲为重点，经销商产品选择缺少以运动为出发的考虑。改进的方向是按照运动项目在终端陈列产品，店内POP宣传和推广以产品科技、性能为重点，培训经销商和零售人员，掌握运动科技知识以及同消费者进行沟通的技巧。

以此策略为指导，李宁公司早期就开始了对渠道的调整，李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。同时，李宁公司自己也在建设专卖店。基本上在每个专卖店，李宁公司都会根据技术的重要性和复杂性，通过功能性广告和售店内POP向客户进行详细的沟通和阐述；产品的标牌也有对技术进行详细说明和解释。这些微小的变化，都慢慢在消费者心目中，开始形成李宁品牌科技含量高及专业化的形象。实际上，到2004年底，李宁公司的店铺总数量达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。此外在北京及上海之黄金地段开设了三间店面较大及陈列及装修现代化的旗舰店。而到2005年，这些店面的形象，已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。

在众多营销策略发生调整中，“李宁”的体育营销调整是最为明显的。战略目标明确以后，李宁公司的体育营销也显得专业化起来，“李宁”这时将精力聚焦在体育营销资源的争夺方面，资源得到聚焦，效率也得到了极大的提升。

过去，李宁公司在运动赞助方面缺乏清晰明确的指导战略，相比竞争对手耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略，李宁公司将有限的运动推广费用分摊到了多个项目的赞助上，直接造成对个体项目的支持力度不够。在一个对消费者进行的李宁公司的全部九项运动项目的赞助活动调查中，仅有一项在消费者当中的认知率超过50%；大部分赞助项目在消费者中的认知率都很低；项目上的分散表明李宁公司在运动赞助（包括项目选择和队伍选择）上缺乏清晰明确的战略。

同时，相比较于耐克和阿迪达斯，李宁公司在赞助上缺乏专业性。如果以用在对运动员和赛事方面的赞助为1的活，耐克和阿迪达斯会用在运动营销与消费者沟通上的费用是10，通过这样大的投入将赞助告知给消费者，而李宁公司只有1-2。李宁公司在运动营销沟通投入有限性，造成赞助项目的知名度不高，缺乏社会效应，同时，这也是李宁公司营销资源分散不聚焦的一个主要原因。

因此，李宁公司在体育营销中改变了自己的策略。李宁公司开始集中资源在核心项目和核心队伍、运动员上，并且坚持进行长期投入和培养，并且加重了体育营销中沟通的费用。

实际上，对于体育营销的运用，耐克在中国也是不断的进行着改进的。耐克在中国经过几年的尝试和实践，决定改变其赞助各级国家和地方篮球队的策略，转而只赞助两只成年国家队和三只甲A队伍；耐克在减少赞助投入的同时，抓住了吸引观众和球星效应较高的个别球队，实际效果并没有减弱，获得了更好的投入产出。 

通过调查，消费者认为，足球和篮球对李宁品牌未来的促进作用远高于其他运动项目。年轻消费者，特别是15-29岁的消费者，认为篮球的促进作用最大，其次是足球。

基于此，李宁公司改变了自己的体育营销投入的方式，营销活动也相应的发生了变化。

围绕赞助球员和队伍进行营销推广。以赞助队员和队伍为主题拍摄广告片组织赛事转播和交流，通过市场公关和新闻事件方式，增加品牌的社会效应。2003年，李宁公司与足球先生李铁签约，并围绕李铁展开了一系列的推广活动，包括推出“TIE”系列运动鞋。2005年1月，李宁公司正式成为“NBA战略合作伙伴”。

组织民间体育赛事。围绕运动营销的主要运动项目组织由核心消费者所参加的民间体育赛事（如三对三篮球赛）在比赛中通过赞助队员和球队的参与增加与消费者互动的机会，提升品牌形象。2003年11月起，李宁公司发起并赞助由中国大学生体育协会、中国大学生足球协会主办，由中国足球协会、中央电视台协办的“李宁杯全国大学生五人足球联赛”。 2004年，李宁公司开展了 “李宁三对三 ，不服就单挑”校园篮球赛，这一赛事战火燃遍了北京、上海、广州、天津、哈尔滨、南京、杭州、成都、武汉等全国九大城市，转战了36所高校，辐射120所高校，共有2536支参赛队伍、万余名大学生，进行了超过5300场的比赛。

9月中旬，李宁公司组织了三对三篮球赛的冠军队以及得分王、单挑王赴西班牙比赛训练。对于小球员来说，在西班牙其间，他们与西班牙篮球队员一起训练比赛，切身感受了欧洲文化和欧洲篮球的氛围。而对于李宁公司来说，通过校园篮球赛，将大学生超级联赛、西班牙篮球队的资源整合在一起，提高了赛事的吸引力和影响力，也使宣传推广的效果得到最大化。

围绕体育明星，展开售点宣传。在售点展示以品牌所赞助的体育明星和运动队的POP;重点宣传和介绍该运动员和运动队所使用的体育用品，组织运动员或运动队到主要售点同消费者见面，参加市场推广活动。

实际上，这一系列的体育营销活动，是李宁公司与消费者的沟通手段。李宁公司选定了三种特别的方式做为与消费者沟通的场所。

1.           体育运动场所。在体育场馆/健身俱乐部/居民健身社区/学校操场等消费者从事体育活动的地方以户外媒体、公关和赛事组织等方式同消费者进行互动。

2.           意见领袖。通过消费者所喜爱的明星穿着李宁品牌，引导消费者改变的品牌态度，提升品牌偏好。

3.           消费者娱乐。如网络，MTV（为所赞助的运动员和运动队伍创作的歌曲，如曼联队歌，“I Believe I can Fly”），电子游戏（以运动为题材的电子游戏，如FIFA），电影，电视节目（其中出现的体育运动场景）等，创造同消费者进行多角度娱乐沟通的机会。2004年，李宁公司与网易结成战略联盟，李宁公司在网易开设李宁体育频道。

在笔者截稿时，第二届李宁“3＋1”校园篮球挑战赛正在北京、上海、广州、天津、武汉、成都、南京、杭州、沈阳、西安、济南、长沙等全国十二个重点城市如火如荼的展开，而这项活动正是李宁公司最新推出的TOP GUN篮球鞋系列推广活动中的一个组成部分。有了专业化的整体发展策略作为方向和引导，李宁公司在TOP GUN的推广上可谓得心应手：

TOP GUN的核心消费群体锁定在中学和高校的学生群体上，从广告片的演员选择上，全部采用高校的大学生来拍摄，“用学生们最为熟悉的画面和语言与他们进行沟通”，李宁公司品牌营销部经理扬纲这样介绍他们的新广告片。实际投放中，TOP GUN（青蛙系列）广告片在学生群体中引起了巨大共鸣，课余饭后，各种论坛中，他们对李宁公司新广告片的好评如潮，许多从不考虑李宁品牌的消费者也因为这则广告开始购买。

针对意见领袖的推广上，李宁公司赞助了新浪“我为鞋狂”论坛的200人大聚会活动，这是一群SNEAKER（鞋发烧友）的大聚会，价值千元的鞋他们可以一下买两双，一双穿着，一双收藏。当这群SNEAKER用裁刀和钢锯把TOP GUN篮球鞋拆解开后，都惊异于这双鞋的技术含量和专业性——一点不比NIKE 、ADIDAS等品牌差。聚会后，大量的TOP GUN篮球鞋的评测在各大鞋类网站被这群SNEAKER大量自发发布。

针对校园的推广上，第二届李宁“3＋1”校园篮球挑战赛正在校园中产生重大的影响，伴随着比赛的进行，TOP GUN篮球鞋数以百万计的学生们参观和体验，并把TOP GUN的“英雄”理念在校园中得以完美体现。 

明确专业化的发展策略的李宁公司，正在释放出腾飞的力量！